选才,选才为何要选忠诚之才？

如果我们把智慧和勤奋看作金子那样珍贵，那么，比金子还珍贵的就是忠诚。对企业忠诚，就是对自己的事业忠诚。忠诚不是阿谀奉承，它不希求回报，也没有其他的私心。 很多领导者在选人用人之时不仅看能力，更看重品德，而品德之中最为核心的又是忠诚度。那些既忠诚又能干的人往往是老板梦寐以求的得力干将。因为，老板的成就感，老板的自信心，还有企业的凝聚力，在很大程度上来源于员工的忠诚度。 那些忠诚的人，尽管可能做事能力有限，但仍得到老板的重视，到任何地方都可以找到自己的位置，而那些朝秦暮楚的人，那些只管个人得失的人，即使他的能力无人可比，也不可能被领导器重的。 在马耳他流传着一个有关忠诚的古老故事，内容大概是这样的： 一位马耳他王子在路过一家住户时看到他的一个仆人正紧紧地抱着一双拖鞋睡觉，他上去试图把那双拖鞋拽出来，却把仆人惊醒了。这件事给这位王子留下了很深的印象，他立即得出了结论：对小事都如此小心的人一定很忠诚，可以委以重任，所以他便把那个仆人升为自己的贴身侍卫，结果证明这位王子的判断是正确的。那个年轻人很快升到了事务处，又一步一步当上了马耳他的军队司令，最后他的美名传遍了整个西印度群岛。 是什么使这位仆人能够得到王子的器重呢？是绝对的忠诚。企业也是这样，对于那些忠诚于企业的员工，管理者的心里是非常清楚的。也许他正在对你进行各种考察和关注，正在利用各种各样的工作培养锻炼你，正在寻找机会重用你，充分发挥你的聪明才智和各种潜能，为你的职业生涯发展提供条件。员工是企业发展的动力，企业又给员工提供了自我发展的平台。只有忠诚于自己所在企业的员工，才能在企业的发展中实现自身价值。 小丽在一家房地产公司做电脑打字员，她长得并不好看，学历也不太高，小丽的打字室与老板的办公室之间只隔着一块大玻璃，老板的举动她只要愿意就可以看得清清楚楚，但她很少向那边多看一眼，小丽每天都有打不完的材料，小丽知道工作认真刻苦是她唯一可以和别人一争短长的资本。她处处为公司打算，打印纸不舍得浪费一张，如果不是要紧的文件，她会把一张打印纸两面用。 一年后，公司资金运作困难，员工工资开始告急，人们纷纷跳槽，最后总经理办公室的工作人员就剩下她一个。人少了，小丽的工作量也陡然加重，除了打字，还要做些接听电话、为老板整理文件的杂活儿。有一天，小丽走进老板的办公室，直截了当地问老板：“您认为您的公司已经垮了吗？”老板很惊讶，说：“没有！”“既然没有，您就不应该这样消沉。现在的情况确实不好，可很多公司都面临着同样的问题，并非只是我们一家。而且虽然您的２０００万砸在了工程上，成了一笔死钱，可公司没有全死呀！我们不是还有一个公寓项目吗？只要好好做，这个项目就可以成为公司重整旗鼓的开始。”说完她拿出那个项目的策划方案。隔了几天，小丽被派去搞那个项目。２个月后，那片位置不算好的公寓全部先期售出，小丽为公司拿到３８００万的支票，公司终于有了起色。 以后的４年，小丽作为公司的副总经理，帮着老板做了好几个大项目。 又过了４年，公司改成股份制，老板当了董事长，小丽则成了新公司第一任总经理。老板与相恋多年的女友终于结婚了，在婚礼上，新郎（老板）一定要请小丽为在场数百名员工讲几句话。 小丽说：“我为公司赢利了，许多人问我是如何成功的，我说一要用心，二没私心。忠诚于自己的企业，忠诚于自己的领导，忠诚于自己的事业，与企业同舟共济、荣辱与共，全心全意为企业工作，企业成功了，你自然也就赢得了成功。” 所以，忠诚其实不仅仅是一种美德，它更可以转换成你的一笔财富。管理者在选拔人才之时一定要选择提拔那些对自己忠诚之人。

忠诚是一种责任和义务，也是企业最为看重的职业素养。作为员工，忠于企业有十大理由：1：因为你是公司的职员。2：只有你给予公司忠诚，你才能得到公司忠诚的回报。3：公司发展了，你自己才能够有平台发展。4：个人价值，需要通过工作成果来证明和体现。5：忠诚是造就你的职业声望和个人品牌的最重要的因素。6：公司给了你一个饭碗，一个发展的机会，一个施展才华的舞台，你应当感恩。7：忠诚赋予你工作的激情，忠诚的人感觉工作是享受，不忠诚的人感觉工作是苦役。8：只有忠诚于公司，努力为公司工作，你的才能才不会浪费、不会贬值、不会退化。9：只有忠诚的人，才能够找到归宿感，公司就是你工作的归宿。10：没有人喜欢不忠诚的人，没有哪一个公司会欢迎不忠诚的员工。

　　转载二则供参考。
　　领导如何才能选中人才。
　　首先，选人要以组织性质和组织目标为基础，选择与组织相配的人才。微软的选才原则是雇佣最聪明的人。在比尔·盖茨的眼里，“聪明”就是能迅速地、有创见地理解并深入研究复杂的问题。聪明人大多都反应敏捷，善于接受新事物，及时掌握所学知识，并且博闻强记。他们能迅速进入一个完全陌生的领域，或把原来没有联系的信息联系在一起，触类旁通，并把握其中精髓。只有这样的人才最合适微软创新的要求。随着经济全球化的加速，技术更新加快，产品生命周期变短，客户需求日益多样化。企业要在这种环境下生存并发展，招聘工作也必须与时俱进，仅仅根据人与工作匹配的招聘模式不能满足组织的需求，除了强调个体的综合技能与工作相适应外，员工的个性必须与企业文化、价值观、组织目标等匹配。微软以富有激情、不断思考、不满足现状、对目前的成果永远怀疑的开拓者作为选才的宗旨，其中就体现了“人与组织匹配”的原则。

　　其次，选人还要讲究方法的多样性。我们现在的人才遴选办法主要包括笔试和面试两种，通常每个公司都会由人力资源部来组织进行这两种考试。随着竞争的加强，选择人才的办法又有了新的“花样”。例如，高级领导层参与人才招聘，这种办法的好处是一方面体现了对招聘新人的重视，另一方面，高层领导经常参加各部门的业务会议，使他们对人才的需求了如指掌。对于一些科技含量较高的公司来讲，选择人才还需要有高级技术人员的参与，因为只有顶尖的技术人员才能筛选、分辨出合乎专业要求的应聘人，而不是由非专业人员选择技术人员。再如，员工的推荐，微软在这方面就做得很好。微软有40%的员工是通过推荐而进入公司的。对此微软有两种鼓励措施，一是给那些推荐杰出人才的员工以优厚的奖金，这在一定程度上促进了吸纳人才信息的畅通；二是，由被面试者来进行推荐，微软要求每一位面试者准备一份候选人的详细优质的书面评估报告，这份报告也是选择面试人的重要部分，它会随同面试者的其他资料被高级经理们阅读，这样无形中就扩大了微软甄选人才的范围。

　　再次，选人还要采用人海战术，以“从多挑多选到精挑细选”为原则。选拔人才需要反复多次，惠普公司每年都要派出既是技术内行又具领导经验的干部，到各名牌大学物色“尖子”毕业生，与他们面谈，了解其经历、能力、愿望、理想和要求。回到公司后再斟酌筛选，选中者还要由公司出资，再次请到公司里去面谈，然后再决定是否正式聘用，以此来保证被聘用者的质量。微软同样也青睐那些刚跨出校门的“新鲜人类”，将他们看作是“人海战术”中最重要的后备军。微软公司强调创新，他认为这些初出校门的年轻人没有任何负担和压力，容易对工作产生狂热，并且不会太计较薪资。同时，“新鲜人”的可塑性强，每年，微软人力资源部都从美国和世界各大名校挑选狂热于工作、有使命感、求知欲旺盛又能忠于微软的年轻人，这对于知识更新换代飞速的计算机业来讲是最为重要的。
　　选拔人才的五项原则
　　管理大师杜拉克指出，选拔人才有五个原则需遵循。
　　选拔人才是管理者的一个重要任务。相比其他的决策，管理者做的人事决策所造成的后果持续时间长，更加难以消除。虽然选拔人才比较困难，但是有的管理者的人事决策却做得近乎完美。这里面有什么秘诀呢？
　　管理大师彼得·杜拉克在他的文章《选拔人才的基本原则》中指出，选拔人才其实也有道可依。那些成功的人事决策大多遵循了五个基本原则:
　　1、对任命进行周详的考虑。一个职位在不同的时期有不同的工作任务。对职位的描述可以长期不变，但是工作的任务随时都在变化。管理者必须首先了解这项职务的核心内容，根据不同的工作任务，挑选不同的人员。
　　2、考虑若干潜在的合格人选。设定一个资格的最低限度，不具备这些资格的候选人自动被刷掉。通常，管理者必须考察3-5个符合资格的候选人。
　　3、仔细思考如何考察这些候选人。管理者对任务做了研究之后，就要了解候选人具有什么样的能力，这些能力是否适合完成这个任务。候选人有弱点，有长处。管理者不能在弱点的基础上衡量表现，而且要着眼于候选人的长处。如果具备完成任务的能力，其余的方面可以弥补；如果不具备这一能力，其余的方面就毫无价值。
　　4、和若干曾与这些候选人合作过的人谈谈。管理者一个人的判断没有价值，因为我们所有人都会有第一印象、偏见、喜好和嫌恶。管理者需要倾听其他人怎么想。
　　5、保证被任命者了解自己的工作。被任命者进入新工作3-4个月后，他应该考虑如何在新工作上获得成功，管理者也有责任帮助他彻底考虑清楚新工作的要求。
　　但即使做足了这些措施，人事任命也难免失败。杜拉克指出了两种失败的类型。一种是被任命者并不胜任这个职务，此时，管理者必须承认"我犯了错，必须纠正这个错误"。可以先将这位不合适的人调回原先的工作或类似的岗位去，任命另外的人担任这个职位。
　　第二种失败的类型是因为职位本身有问题。如果一份工作，连续让两个从前工作表现好的人碰了壁，那就要想一想，这是不是这个职位有问题。如果确定是职位设置不合理，管理者就不应该再去找什么举世无双的天才，而应该果断地取消这个职位。

　　转载
　　在国外，人才测评工具已被71%的企业应用在选才方面。近年来人才测评也被众多国内企业所接纳。人才测评在降低企业招聘成本的同时，提高招聘效率，降低错误雇佣风险。可以说人才测评为企业人才储备奠定基石，是企业发展的先决条件。由此，恰当的选择人才测评工具尤为重要。
　　一个优秀的人才测评工具，应该具备以下几点：
　　1.应具有简历管理功能，能对不同来源的简历进行筛选，并对筛选后的简历进行整体和储存。处理来自不同渠道堆积如山的简历占用了HR大量的时间和精力，优秀的人才测评工具应该能帮助HR解决这个招聘过程中的首个难题。
　　2.应具有权威的测评试题，能对被测者的职业匹配度、基本工作能力、通用技能、岗位技能等进行有效的测试。能据岗位不同设计不同的胜任力模型。
　　3.能为企业组织和安排便利的招聘考试。考试要求高度的公平性、安全性。
　　4.能给出客观、专业的测评报告，帮助面试官有的放矢的进行面试。

　　“选才”专业人才选拔平台，秉承“以考选才”的科学选拔理念，提供一站式综合服务，是目前国内最专业的人才测评工具。“选才”不仅具有以前四个特点，更可以为企业提供个性化服务，企业可以根据需求不同自主组卷，自主设定自定义试题。120家全球500强企业的共同选择，“选才”帮企业锁定最合适人才。

贞观（唐太宗李世民的年号）二十年，王师旦为员外郎。冀州进士张昌龄、王公瑾并有文辞，声振京邑。①师旦考其策为下等，举朝不知所以。及奏等第，太宗怪问无昌龄等名。师旦对曰：“②此辈诚有词华，然其体轻薄，文章浮艳，必不成令器。臣擢之，恐后生仿效，有变陛下风俗。”上深然之。（选自《唐语林》）

①师旦考其策为下等，举朝不知所以。--而师旦评定他们的策文为下等，满朝官员都不了解是什么原因。

②此辈诚有词华，然其体轻薄，文章浮艳，必不成令器。臣擢之，恐后生仿效，有变陛下风俗。-- 这几个人的确有文采，可是他们态度轻薄，文章辞藻华美而内容贫乏，看来定然不会成为有用的人才。我提拔他们，怕年轻人都向他们学习，会改变陛下的风格。

贞观二十年，王师旦为员外郎。冀州进士张昌龄、王公瑾并有文辞，声振京邑。师旦考其策为下等，举朝不知所以。及奏等第，太宗怪问无昌龄等名。师旦对曰：“此辈诚有词华，然其体轻薄，文章浮艳，必不成令器。臣擢之，恐后生仿效，有变陛下风俗。”上深然之。

【解释】

贞观二十年，王师旦做员外郎。冀州进士张昌龄、王公瑾都有文才，名声满京城。可是王师旦评定他们的策文为下等，全朝官员都不明白是什么原因。等到向皇帝汇报进士及第名次时，太宗奇怪地问为什么没有张昌龄等人名字。王师旦回答说：“这些人确实有文才，然而他们态度轻薄，文章浮艳，一定成不了有用的人才。我提拔他们，恐怕年轻人都向他们学习，就有可能改变陛下的风气。”皇上觉得这话很对。

【赏析】

本文赞扬王师旦选拔人才坚持品德和学识并重的观点。先写张昌龄、王公瑾有文才，名声大，连皇帝都这样看待，这样就与王师旦的观点形成矛盾。直到皇帝奇怪地追问，王师旦阐明自己的观点时，王师旦选拔人才的标准才昭然若揭。行文简洁，条理清楚。

上一篇讲了汉代中央和地方的许多官，但这许多官从哪里来的呢？什么人才可以做宰相御史大夫乃至这个部门的长官呢？这是讲中国政治制度上一个最主要的大题目。在古代封建世袭，天子之子为天子，公之子为公，卿之子为卿，大夫之子为大府，做官人有一定的血统，自然不会发生有此问题。但到秦汉时期便不同了。封建世袭制度已推翻，谁该从政，谁不该从政呢？除却贵族世袭外，首先令人想到军人政治，谁握有兵权，谁就掌握政权，支配仕途，但汉代又并不然。其次令人想到富人政治，谁有财富，谁便易于入仕，易于握权，但汉代也不然。我们讲汉代关于此一方面的制度，要到汉武帝以后，才渐趋于定型。那时已有了太学，好如现在的国立大学。当时国立大学，只有一个，这里面的学生，考试毕业分两等，当时称科。甲科出身的为郎；乙科出身的为吏。郎官是属于光禄勋下面的皇宫里的侍卫，依旧例，凡做二千石官的，（汉朝这样的官很多，中央虽只有三公九卿十多个，地方上的太守就有一百多个。）他们的子侄后辈，都得照例请求，送进皇宫当侍卫。待他在皇帝面前服务几年，遇政府需要人，就在这里面挑选分发。这一制度，虽非贵族世袭，但贵族集团，同时便是官僚集团，仕途仍为贵族团体所垄断。这在西方，直到近代还见此制。中国则自汉武帝以后便变了。当时定制，太学毕业考试甲等的就得为郎，如是则郎官里面，便羼进了许多知识分子，知识分子却不就是贵族子弟。至考乙等的，回到其本乡地方政府充当吏职。吏是地方长官的掾属。汉代官吏任用，有一限制，地方长官定要由中央派，太守如是，县令也如是。但郡县掾属，必得本地人充当。譬如台北市的人，不能当台北市的市长；但台北市政府从市长以下的一切官，在汉代称为掾属的，那就绝对要用台北市的本地人。不过辟用掾属的权，则在长官手里，这叫做辟属。三公、九卿、郡太守、县令，这些是由皇帝由中央政府任命的。宰相下面的十三曹，就由宰相自己辟用。此外各卫门首长以下，全是吏，全由各衙门首长自己任用。现在这个太学生考了乙等，譬如他是会稽郡人，他便回到会稽，指定由郡县政府试用，这所谓补吏。补郎与补吏，是太学生毕业后应有的待遇。 再说到汉代的选举制度，历史上称之谓乡举里选。当时各地方时时可以选举人才到中央。他们的选举，大体可分为两种，也可说是三种：一种是无定期的，譬如老皇帝死了，新皇帝即位，往往就下一道诏书，希望全国各地选举人才到朝廷；或是碰着大荒年，大水灾，或是大瘟疫，这表示政府行政失职，遭受天谴，也常下诏希望地方推举贤人，来向政府说话，或替国家做事。这些选举是无定期的。这样选举来的人，多半称为贤良。贤良选到了政府以后，照例由政府提出几个政治上重大的问题，向他们请教。这叫做策问。策即是一种竹片。问题写在竹简上，故称策问。一道道的策问，请教贤良们大家发表意见，这叫对策。政府看了他们的意见，再分别挑选任用，这是一个方式。这一种选举，既不定期，也无一定的选举机关。地方民意也可举，三公九卿，政府大僚，也可举。所举则称为贤良，贤良是指有特出才能的人。第二种是特殊的选举，譬如政府今年要派人出使匈奴，出使西域，需要通外国语，能吃苦，能应变，所谓出使绝域的人，政府常常下诏征求，只要自问自己有此才干，可以自己报选。又如军队里要用军事人才，或如黄河决口，需要晓习治水的人，大家知道有这种人才，大家可以举，自己觉得有把握，自己也可直接来应选。这是一种特殊的选举。后来又有一种有定期的选举，那就是选举孝廉。汉代一向有诏令地方察举孝子廉吏的。但地方政府有时并不注意这件事，应选人也不踊跃。汉武帝时，曾下了一次诏书，大意说：你们偌大一个郡，若说竟没有一个孝子一个廉吏可以察举到朝廷，那是太说不过去的事。而且地方长官的职责，不仅在管理行政，还该替国家物色人才；若一年之内，连一个孝子一个廉吏都选不出，可见是没有尽到长官的责任。于是汉武帝就下令叫大家公议，不举孝子廉吏的地方长官应如何处罚。这一来，就无形中形成了一种有定期的选举。无论如何，每郡每年都要举出一个两个孝子廉吏来塞责。汉代一百多个郡，至少每年要有两百多孝廉举上朝廷。这些人到了朝廷，并不能像贤良般有较好较快的出身，他们大抵还是安插在皇宫里做一个郎官。如是则一个太学生，当他分发到地方政府充当吏属之后，他仍还有希望被察举到皇宫里做一个郎。待他在郎署服务几年，再分发出去。自从武帝以后，汉代逐渐形成了一种一年一举的郡国孝廉，至少每年各郡要新进两百多个孝廉入郎署，十几年就要有两千个。从前皇宫里的郎官侍卫本也只有二千左右。自此制度形成，二三十年后，皇宫里的郎官，就全都变成郡国孝廉，而那些郡国孝廉，又多半是由太学毕业生补吏出身的。如是则皇帝的侍卫集团，无形中也变质了。全变成大学毕业的青年知识分子了。于是从武帝以后，汉代的做官人渐渐变成都是读书出身了。后来郎署充斥，要待分发任用的人才尽多，于是就把无定期选举，特殊选举都无形搁下，仕途只有孝廉察举的一条路，这是到东汉时代的事了。这一制度，又由分区察举，演进到按照户口数比例分配，制为定额。那时是郡国满二十万户的得察举一孝廉，由是孝廉只成为一个参政资格的名称，把原来孝子廉吏的原义都失去了。最后又由郡国察举之后，中央再加上一番考试。这一制度，于是会合有教育、行政实习、选举与考试之四项手续而始达于完成。 我们从此看出：这一制度在当时政治上是非常重要的。一个青年跑进太学求学，毕业后，派到地方服务。待服务地方行政有了成绩，再经长官察选到中央，又须经过中央一番规定的考试，然后才始正式入仕。那是当时入仕从政的唯一正途。政府一切官吏，几乎全由此项途径出身。这样的政府，我们再也不能叫它做贵族政府。郎官之中虽然也尽有贵族子弟，但究竟是少数。我们也不能称之谓军人政府，因郎官并不是由军人出身的。我们也不能称之为资本主义的政府，因这些郎官，都不是商人资本家的子弟。这样的政府，我们只能叫它做读书人的政府，或称士人政府。汉代从昭宣以下的历任宰相，几乎全是读书人，他们的出身，也都是经由地方选举而来。并不是由其血统上和皇帝以及前任大官有什么关系，或者是大军人大富人，才爬上政治舞台。完全是因其是一读书知识分子而获入仕途。这一情形，直从汉代起。我们可说中国历史上此下的政府，既非贵族政府，也非军人政府，又非商人政府，而是一个“崇尚文治的政府”，即士人政府。只许这些人跑上政治舞台，政府即由他们组织，一切政权也都分配在他们手里。

一、
1、汉朝的选官制度：察举制。

主要标准：以品德（孝廉）为主要标准，因此也叫做“举孝廉”。
2、魏晋的选官制度：九品中正制。
主要标准：家世和品行。
3、唐朝时期的选官制度：科举制。
主要标准：考试成绩。
二、
具体介绍：
1、察举制：察举制是中国古代选拔官吏的一种制度，它的确立时间是汉武帝元光元年（公元前134年）。察举制不同于以前先秦时期的世官制和从隋唐时建立的科举制，它的主要特征是由地方长官在辖区内随时考察、选取人才并推荐给上级或中央，经过试用考核再任命官职。
2、九品中正制：
九品中正制，又称九品官人法，是魏晋南北朝时期重要的选官制度，是魏文帝曹丕为了拉拢士族而采纳吏部尚书陈群的意见，于黄初元年 (220年)由命其制定的制度。此制至西晋渐趋完备，南北朝时又有所变化。它上承两汉察举制，下启隋唐之科举，在中国古代政治制度史上占有十分重要的地位，乃中国封建社会三大选官制度之一，从曹魏始至隋唐科举的确立，这期间约存在了四百年之久。这种选官制度，实际是两汉察举制度的一种延续和发展，或者说是察举制的另一种表现形式。
两汉时期的察举制，到了东汉末年，已为门阀士族所操纵和利用，他们左右了当时的乡闾舆论，使察举滋生了种种腐败的现象，与要求参与政治的中小地主及其知识分子产生了尖锐的矛盾，在如何选官的问题上斗争激烈。曹操死后，曹丕在采纳陈群的创议后，于是九品中正制成了魏晋南北朝时期主要的选官制度。但当时察举尚未完全废除。九品中正制就是在这种背景形势下产生的。
3、科举制：科举制，又称科举、科举制度，是中国古代通过考试选拔官吏的制度。由于采用分科取士的办法，所以叫做科举。
科举制具有分科考试，取士权归于中央所有，允许自由报考（即“怀牒谱自荐于州县”，与察举制的“他荐”相区别）和主要以成绩定取舍四个显著的特点。
科举制极大程度改善之前的用人制度，彻底打破血缘世袭关系和世族的垄断；“朝为田舍郎，暮登天子堂”，部分社会中下层有能力的读书人进入社会上层，获得施展才智的机会。但后期从内容到形式严重束缚了应考者，使许多知识分子不讲求实际学问，束缚思想。

管理者选择人才，是合适的就是最好的。所谓“适合” ,一般就是要企业思考如下两个标准。 1、企业需要什么样的员工 企业目前需要什么样的人,这是企业需要的“软素质” ,它由企业文化来决定,也就是 说企业在选人时要德才兼备、 以德为先还是以才为先, 是强调个性突出还是团队合作等, “软 素质”主要倾向于企业考查应聘者的兴趣、态度和个性。 2、岗位需要什么样的员工 岗位需要什么样的人,这是企业需要的“硬条件” ,由企业人力资源部门决定。也就是 说招聘人员需要通过职务分析,明确应聘该岗位的人需要具备的学历、经验、技能等, “硬 条件”主要考察应聘者的能力、素质等。 每个人都有自身的特点,有些人比较低调、务实、而有些人则富有激情、积极向上等。 人的这些特点与价值取向无所谓好坏, 关键是点是 否与公司文化契合、与岗位要求匹配。 企业只有明确了自己的聘用标准,做到心中有数, 才能用这把 “标尺” 去衡量每一位应 聘者, 最终才能收到事半功倍的效果。 反之, 如果企业的招聘人员没有建立一个衡量的标尺, 而是在众多候选者中进行“层层筛选” ,虽然最后或许能够聘用到一批很优秀的新人,但在 试用期间也很可能会发现他们并不适合企业发展,这势必会造成企业财力和物力的浪费。